Incentive

On Pairing metrics, High Output Management, NASA's Cost-Plus Pricing, Benchmark's equal partnership...

Mar 27, 2024

“Show me the incentive, I’ll show you the results.”
Charlie Munger
“Never ask the barber whether you need a haircut”
Warren Buffett

“Incentive” - hay cơ chế động lực, khen thưởng, là một trong những yếu tố quan trọng nhất định hình nên hành vi của các cá nhân trong một tổ chức. Khi hiểu được cấu trúc về incentive, bạn sẽ có thể phần nào đoán được hành vi của các cá nhân trong tổ chức đó, từ đó đoán được sự thành công của tổ chức.

Mặc dù có tầm quan trọng như vậy, nhưng incentive lại là một thứ mình thấy khá hiếm khi được nói đến. Hôm nay hãy cùng mình khám phá khái niệm này sâu hơn qua một vài câu chuyện thú vị.

Mục lục:

Paring metrics - High Output Management
NASA - Cost Plus Pricing
Benchmark Capital - The Communist Capitalists
Vấn đề của môi giới chứng khoán
Nỗi đau đầu của FedEx
Thước ngắm tàu chiến và chu trình chấp thuận của công nghệ mới
Lockheed Martin's incentive engineering playbook

Pairing metrics

Công việc đầu tiên sau khi mình ra trường là làm việc ở một nền tảng quảng cáo. Về cơ bản nó là một platform với hai đầu: cung và cầu.

Đầu cung (supply side) là các website tin tức, giải trí có lượng lượt truy cập lớn (traffic). Họ muốn đặt quảng cáo videos, banners lên các phần khác nhau của website để để thu về doanh thu quảng cáo.

Đầu cầu (demand side) là các doanh nghiệp lớn, các agency quảng cáo hoặc các công ty Adtech khác muốn hiển thị các chiến dịch quảng cáo trên các website lớn này.

Nền tảng của công ty mình sẽ kết nối hai đầu cung-cầu lại, sử dụng thuật toán đấu giá nhằm tìm ra bên sẵn sàng trả giá cao nhất để hiển thị quảng cáo của họ lên website.

Hiểu cơ bản là, sau khi bạn click vào một bài báo/ posts, trong vài mili giây ngắn ngủi mà trang được load, một cuộc đấu giá theo thời gian thực sẽ được diễn ra. Dựa trên những dữ liệu thu về được từ cookie của bạn, độ liên quan của quảng cáo tới người dùng, mức giá quảng cáo (CPM, CPC) mà đầu cầu sẵn sàng trả cho lượt hiển thị… Tất cả những yếu tố này sẽ được cân nhắc trong cuộc đấu giá để tìm ra quảng cáo có mức giá cao nhất và liên quan nhất để hiển thị trong vài mili giây đó.

Cơ chế hoạt động cơ bản của một SSP Advertising Platform với hai đầu Cung và Cầu.

Websites cũng sẽ được chia làm nhiều cấp độ dựa trên chất lượng của người dùng. Từ hàng xịn - tier 1 như những website tin tức lớn, chính thống, độc giả chất lượng. Đến tiếp theo là những trang báo nhỏ hơn và cuối cùng là những forum hoặc các trang tin giải trí phim, truyện video khác…

Mình làm trong team sales về Supply-side, tức sẽ đi tìm và thuyết phục chủ nhân của những website lớn kia làm việc với bên mình. Bằng cách gắn thêm một đoạn code nhỏ vào code base, website của họ sẽ có thể hiện lên những quảng cáo từ bên mình.

Trong công ty, team Quality control (QC) là đối tác, cũng như đối trọng trực tiếp của team sales mình. Nhiệm vụ chính của họ là đảm bảo quảng cáo được hiển thị đúng với cấp độ của nó. Bạn không muốn tiền của quảng cáo từ những brand lớn bị hiển thị trên mấy forum có nội dung nhảm nhí hoặc website “không hợp thuần phong mỹ tục” chẳng hạn.

Vì incentive hay động cơ của team sales là tăng doanh thu, mọi chỉ số KPI về khen thưởng của team mình đều được dựa trên tiêu chí này. Trong khi đó, incentive của team QC lại là giảm tối thiểu rủi ro việc quảng cáo bị hiện không đúng chỗ. Hai động cơ trái ngược này “Maximize the upside” vs “Cap the downside” tạo ra một thái độ luôn khá nảy lửa giữa hai team.

Tranh cãi thường xuyên diễn ra khi team QC trở nên nghiêm khắc quá mức. Tức có một số website hoàn toàn đủ tiêu chuẩn chạy quảng cáo nhưng cũng bị từ chối bởi team QC. Những website này có thể có một vài tiểu mục - sub-blog có thể chứa nội dung chưa tốt nhưng hoàn toàn có thể xoá những phần này, hoặc không gắn code lên những phần đó, hoặc về cơ bản có thể nói chuyện sâu hơn để tìm ra hướng giải quyết.

Nếu onboard được những website này, doanh thu từ team sales sẽ lên rất nhiều vì traffic của những site này là rất lớn. Team sales cũng đã phải cực kỳ vất vả và tốn công mày mò liên hệ, rồi thuyết phục chủ những site này. Tuy nhiên QC thì lại làm chặt quá mức, thậm chí không review site kỹ đã từ chối. Cuộc tranh luận giữa QC và Sales về đâu là tiêu chuẩn, đâu mới là ranh giới để có thể onboard một website thường trở nên nóng bỏng hơn bao giờ hết khi không ai chịu nhường ai và thông cảm cho bên còn lại.

Ở thời điểm đó, mình cũng không nghĩ nhiều mà chỉ cảm thấy không thoải mái về cách vận hành của team QC mỗi khi bất đồng xảy ra… Nhiều năm sau, mình rời công ty và cũng quên đi câu chuyện cũ này, cho đến khi đọc cuốn High Output Management của Andy Grove và biết đến khái niệm pairing metrics.

Về cơ bản, khi bạn set KPI, ORK hay bất kỳ một thứ mục tiêu gì cho một team, nhưng mà chỉ đánh giá thành quả dựa trên một metrics - tức một thước đo duy nhất, thì rất dễ khiến team đó làm mọi thứ để tối ưu thước đo duy nhất đó, thậm chí đến mức cực đoan, mà không nghĩ về ảnh hưởng đến tổng thể của toàn công ty.

Do đó, thường bạn sẽ phải set metrics theo cặp - paring metrics, với một metrics dùng để counter - cân bằng lại metrics kia.

Ví dụ như trong trường hợp của mình, team QC không phải là người đáng nói. Họ chỉ tối ưu theo metrics mà họ bị dùng để đánh giá KPI tức là tỷ lệ giảm thiểu rủi ro xuống mức thấp nhất => để tối ưu metrics này thì cách đơn giản nhất là từ chối hết, kể cả những website có rủi ro rất thấp, nhưng doanh thu tiềm năng rất lớn. Who cares? Revenue is not in my KPI! 🤣

Cũng như nếu bạn muốn giảm tỷ lệ nợ xấu thấp nhất có thể, thì cách đơn giản nhất là từ chối tất cả các khoản vay, bất kể rủi ro vỡ nợ là lớn hay nhỏ. Trong trường hợp của mình, việc không có counter-metrics để cân bằng lại tác dụng của việc tối ưu quá mức một metrics là lý do dẫn đến vấn đề này.

Sau khi hiểu về khái niệm này, mình đã cảm thông hơn rất nhiều cho team QC ngày xưa. Họ không phải là người đáng nói, người đáng nói là manager, người set metrics cho team QC đã không dùng pairing. Cá nhân luôn hành động đơn giản theo incentive structure của họ, cũng như cách team sales hành động theo KPI là doanh thu, team QC hành động dựa trên KPI của họ là giảm rủi ro. Như một dòng nước chảy theo máng nước, cá nhân chảy theo định hình của máng nước - việc tạo nên cấu trúc về thưởng/phạt - incentive structure để team hành động theo có lẽ là nhiệm vụ quan trọng nhất của người quản lý.

Nghe thì rất đơn giản nhưng mình thấy việc thiếu paring metrics và tạo ra xung đột giữa hai team là một việc vẫn xảy ra thường xuyên kể cả ở những công ty lớn. Ví dụ như mình có từng nghe bạn mình làm ở một fintech lớn chia sẻ rằng:

Một team thì có KPI cắt giảm chi phí, họ chọn cắt giảm voucher, sau đó đạt được mục tiêu tiết kiệm 30% chi phí. Tuy nhiên ngay quý sau, hậu quả được thể hiện với việc user “churn” rất nhiều do đối thủ thì vẫn rải voucher trong khi họ thì cắt giảm. Tất nhiên có thể có nhiều nguyên nhân khác ảnh hưởng nhưng rõ ràng là KPI về tiết kiệm chi phí cần phải được “bundle/pair” với KPI về retention ngay từ đầu.

Tương tự, một vài về các metrics kinh điển khác phải thường phải đi theo cặp cùng nhau:

Tốc độ/ Ngày ra mắt tính năng vs Chất lượng
Số lượng ứng viên được tuyển vs Chất lượng ứng viên
Tỷ lệ nợ xấu/rủi ro vs Doanh thu tiềm năng bị mất

Cũng vì điều này mà mình cực kỳ thích định nghĩa về manager’s output của Andy Grove trong High Output Management:

Output của một manager không chỉ là output của team do người đó trực tiếp quản lý, mà còn là output của cả những team hàng xóm khác, chịu ảnh hưởng trực tiếp từ team đó. Ví dụ như team Product ship tính năng nhanh nhưng sản phẩm kém chất lượng thì team Customer Service sẽ là team gánh đạn. Do đó output của team Product phải tính đến cả những ảnh hưởng tới team CS. Tương tự vậy, output của team QC trong trường hợp của mình, phải tính đến cả sự ảnh hưởng gián tiếp tới doanh thu của team Sales…

Set KPI và đánh giá thành tựu của một manager thông qua định nghĩa này giúp tránh được những tình huống trớ trêu ở trên, khi một manager chỉ chăm chăm vào tối ưu output của team mình mà không quan tâm tới output của những team khác bị ảnh hưởng như thế nào.

Tất nhiên trong công ty, đội nhóm ai cũng muốn giúp đỡ các thành viên khác, các team khác, tuy nhiên theo mình, tình thương cảm chỉ có giới hạn, incentive structure vẫn luôn luôn là yếu tố lớn nhất ảnh hưởng đến hành vi của cá nhân. Khi team xảy ra xung đột về incentive, người đáng để nói không phải là bất cứ cá nhân nào, họ chỉ là nước chảy theo dòng, người phải chịu trách nhiệm cho điều này phải là CEO và các manager cấp cao, người đã không tạo ra incentive structure đúng để uốn dòng nước này đi đúng hướng.

NASA & Cost-plus Pricing

Hãy đến với một ví dụ khác về incentive, lần này, không dừng ở quy mô nội bộ công ty, mà là ở quy mô cả một ngành, cụ thể là ngành hàng không vũ trụ.

Như đã từng kể trong bài Vertical Integration, trước khi Elon Musk đến với luồng gió mới SpaceX, ngành vũ trụ tại Mỹ không có nhiều sự thay đổi trong hơn 30 năm.

Trong quá khứ, với mỗi tên lửa, NASA sẽ mua trực tiếp từ các defense contractors lớn là Boeing hoặc Lockheed Martin. Những công ty này sẽ tiếp tục làm việc với cả vài chục main contractor và bên dưới họ là một network gồm hơn 3,000 sub-contractor cung ứng đủ loại thành phần kim khí, vật liệu cấu thành nên tên lửa.

Điều này dẫn đến việc chi phí bị đội lên rất cao khi đi qua quá nhiều bên trung gian. Cụ thể, tên lửa SaturnV (tên lửa đưa con người lên mặt trăng năm 1969) có đến 5.6 triệu phần nhỏ cấu thành. Hãy tưởng tượng chi phí cuối cùng bị đội lên nhiều đến mức nào khi mỗi phần trong cả triệu chi tiết bị “mark up” - tăng giá lên vài chục phần trăm mỗi lần đi qua một bên trung gian.

Ở đỉnh cao của Apollo program, trong giai đoạn từ 1969-1971, chi phí cho mỗi lần phóng tên lửa Saturn V là từ $185-189 triệu đô, tương đương với hơn 1 tỷ đô bây giờ nếu tính cả lạm phát. Có lẽ chỉ có duy nhất chính phủ Mỹ, ở trong một giai đoạn cực kỳ đặc biệt, khi chạy đua vũ trụ còn là thể diện quốc gia trong cuộc chiến tranh lạnh với Liên Xô, thì mới có thể và sẵn sàng trả một con số cao ngất ngưởng như vậy.

Trong gần 30 năm tiếp theo, không có nhiều sự thay đổi về cơ cấu chi phí này. Hãy nhìn vào chi phí để phóng 1kg lên quỹ đạo thấp của Trái Đất (LEO) qua thời gian ở biểu đồ phía trên. Từ 1970-2000, bạn sẽ tốn trung bình khoảng $18,500 đô/kg. Tuy nhiên với sự ra đời của SpaceX và tên lửa Falcon 9, con số này được giảm đi gần 7 lần, và còn được kỳ vọng sẽ giảm nữa trong tương lai.

Vậy lý do cho bước ngoặt về chi phí này là gì?

Trong bài trước, mình có nói về việc SpaceX tích hợp dọc, tự mình sản xuất và lắp ráp những bộ phận chính và cắt bỏ network 3,000 ông sub-contractor kia. Từ đó giảm được chi phí đi đáng kể.

Tuy nhiên, nó chỉ là một nửa của câu chuyện.

Nửa còn lại, ở một chiều hướng hoàn toàn trái ngược, nằm ở incentive của những công ty truyền thống trong chuỗi giá trị của ngành hàng không vũ trụ. Họ hoàn toàn không có incentive để giảm chi phí, lý do đến từ “key word” - Cost-plus Pricing.

Cost-plus Pricing là một cách tính phí hay được dùng cho các dự án đấu thầu công. Với phương thức này, nhà thầu chính sẽ tính ra chi phí sản xuất và nhân thêm vào đó một phần markup %, từ đó tính ra chi phí cuối cùng đến người bán. Các dự án lớn của NASA như tàu con thoi (space shuttle), hệ thống tên lửa đẩy SLS, đều được giao cho các nhà thầu lớn như Lockheed, Boeing, Northrop Grumman dưới dạng hợp đồng Cost-plus Pricing này.

Vấn đề lớn nhất của cơ chế tính giá này là việc nó không chỉ khiến nhà thầu hoàn toàn mất động lực để tối ưu chi phí, mà còn là ngược lại, incentive của nhà thầu là tăng thêm chi phí. Vì lợi nhuận của họ đến từ % markup*cost base, họ sẽ muốn tăng mức chi phí lên tối đa có thể.

Nếu như bạn là Boeing và bạn nhận được 10% markup theo hợp đồng với NASA để làm hệ thống tên lửa đẩy SLS. Bạn biết trong điều kiện tối ưu lý tưởng, bạn có thể làm việc với các sub-contractor để tối ưu chi phí sản xuất xuống mức $500 triệu, nhưng bạn sẽ không làm vậy, ngược lại, bạn sẽ muốn đẩy chi phí lên mức tối đa 1 tỷ - 2 tỷ thậm chí cao hơn nữa. Tại sao phải tối ưu chi phí khi bạn có thể ăn được 10% của 1 tỷ thay vì 10% của $500 triệu?

Incentive structure này tạo ra nghịch lý khi những contractors lớn như Boeing sẽ muốn mua từ những suppliers có giá đắt nhất chứ không phải là rẻ nhất =))))))

Mặc dù bị chỉ trích từ đầu bởi các nhà phê bình về incentive structure của cost-plus pricing nhưng NASA vẫn tiếp tục nhiều dự án dưới hình thức này. Lý do chính có lẽ vẫn đến từ các nhóm lợi ích. Tất nhiên, như câu nói ban đầu của Charlie Munger mà mình có trích dẫn “Show me the incentive, I’ll show you the results”, không nằm ngoài dự đoán, thực tế đã chứng minh sự đắt đỏ của những dự án dạng này.

Cụ thể, như hệ thống tên lửa đẩy SLS, đến nay đã mất 11 năm phát triển và thu về hơn $20 tỷ đô cho các contractors của NASA. Những mức chi phí khủng khiếp này khiến những người có tâm trong cuộc không thể không lên tiếng. Thậm chí giám đốc điều hành NASA Bill Nelson còn lên tiếng trước quốc hội rằng những hợp đồng Cost-plus này đang là “dịch hạch” cần phải loại bỏ. Với việc Bill lên nắm quyền NASA năm 2021, ông đang dần đẩy mạnh các hợp đồng của NASA với SpaceX và thường là dưới dạng chi phí cố định - khoán theo từng dự án, như tên lửa Starship và dự án mặt trăng Artemis.

Với chi phí cố định, rõ ràng incentive sẽ quay về hướng vốn có của nó khi nhà thầu muốn tối ưu chi phí xuống thấp nhất có thể để tối ưu lợi nhuận.

Tất nhiên, vẫn có một luận điểm có thể dùng để bảo vệ model cost-plus pricing.

Với các công nghệ hoàn toàn mới và cực kỳ tân tiến, như chế tạo tên lửa ở những năm 1960s, bạn gần như cực kỳ khó để ước lượng chính xác ngay từ đầu là chi phí sẽ tốn bao nhiêu. Có rất nhiều biến số về chi phí R&D, thử nghiệm… mà bạn không thể biết trước được. Do đó rất khó để các contractors như Boeing, Lockheed có thể ước tính ra một con số fixed cứng ngay từ đầu. Nếu chốt ngay từ đầu, họ có thể lỗ mà vẫn chưa sản xuất ra được thành phẩm như NASA yêu cầu. Model giá dạng cost-plus sẽ giúp những contractors này có thể yên tâm đốt một lượng tiền khổng lồ vào R&D mà vẫn có thể yên tâm rằng một mức margin nhất định sẽ được NASA rút hầu bao ra trả.

Vấn đề là nằm ở chỗ, sau nhiều thế kỷ khi chi phí sản xuất tên lửa đã trở nên rất rõ ràng để ước lượng rồi, NASA vẫn không cân nhắc lại những giả thiết ban đầu về model này. Cost-plus phải nên là giải pháp cuối cùng mà NASA tính đến khi mọi phương án về fixed contract trở nên bất khả thi, chứ không phải giải pháp mặc định, được tính đến đầu tiên khi các contractors đấu thầu.

Benchmark - The Communist Capitalists

Benchmark là một trong những quỹ đầu tư mạo hiểm (VC) thành công nhất trong lịch sử mặc dù rất kín tiếng. Danh sách những công ty mà họ đã đầu tư có thể kể đến: Amplitude, Asana, Benchling, Confluent, Discord, Docker, Dropbox, eBay, Instagram, Modern Treasury, OpenTable, Snapchat, Twitter, Uber, Riot Games, WeWork, Yelp, Zendesk, Zillow…

Điều làm nên sự thú vị của Benchmark không chỉ thành công mà đến từ sự khác biệt của họ.

Đa phần ở nhiều quỹ VC khác, sẽ có một cấu trúc cấp bậc (hierarchy) rõ ràng, với các bạn bên dưới là Analyst chuyên phân tích thị trường, đến tiếp theo là các Associate và Principal - những người có nhiều kinh nghiệm hơn với nhiệm vụ chính là đi tìm và hỗ trợ làm deal. Cuối cùng ở mức cao nhất là General Partners - có thể coi là các giám đốc của quỹ, những người này là người đưa ra quyết định cuối cùng về việc có đầu tư hay không, cũng như là người hưởng phần lớn của lợi nhuận (carried interest) khi quỹ đầu tư thành công. Thông thường, với những thương vụ thành công thì Partner trực tiếp lead deal sẽ là người được hưởng phần thưởng lớn hơn cả.

Được thành lập năm 1995, Benchmark bao gồm 5 partners Bob Kagle, Bruce Dunlevie, Andy Rachleff, Kevin Harvey, and Val Vaden. Vốn là các Associates, Principal trẻ ở các quỹ VC khác, họ cảm thấy không được tưởng thưởng xứng đáng về lợi ích kinh tế, khi mà người được hưởng chính vẫn là các founding partners - thường là những người lâu đời, người lập ra quỹ đó. Điển hình như Bob Kagle, người đã dành 10 năm ở quỹ TVI, lead nhiều thương vụ lớn như Synopsys, Avant… nhưng vẫn không nhận được sự thăng tiến tương xứng về chức vụ cũng như lợi ích kinh tế.

Bất mãn vì những điều này, khi thành lập Benchmark, Bob và các cộng sự quyết định đi theo một cấu trúc về firm và incentive structure hoàn toàn khác so với ngành. Benchmark không có bất cứ nhân viên bên dưới nào ngoại trừ 5 partners, không analyst, không associate. Không những vậy, họ chọn cách chia đều lợi nhuận đầu tư ra cho các tất cả các partners (equal carried interest). Tức tại Benchmark, bất kể là thương vụ thành công được lead dưới tên ai, lợi nhuận cũng sẽ đều được gộp chung và chia đều cho tất cả các thành viên.

Ví dụ như một trong những deal Benchmark đầu tư $9 triệu đô tại vòng Series A năm 2011 vào Uber được lead bởi Bill Gurley, vào năm 2019 khi Uber IPO có giá trị tương ứng khoảng $6.9 tỷ đô. Toàn bộ khoản tiền này sau khi thoái vốn và trả cho LP (những tổ chức góp vốn vào quỹ VC), phần lợi nhuận còn lại - được chia đều ra giữa 5 partners trong fund đó, Bill Gurley chỉ được 1/5 trong số lợi nhuận này. Điều tương tự áp dụng với bất kỳ một thương vụ thành công nào khác.

Cấu trúc kỳ quặc và chưa từng có tiền lệ này gặp phải vô số hoài nghi ở thời điểm Benchmark được thành lập. Vì sự chia đều này, các partners của Benchmark khi đó còn bị chế giễu là Communist Capitalists 🥹 🤣

Tuy nhiên sau gần 30 năm, và trải qua nhiều thế hệ partners hoàn toàn khác nhau, Benchmark vẫn đang duy trì thành tích là một trong những quỹ VC thành công nhất. Vậy điều gì tạo nên thành công này?

Câu trả lời có lẽ nằm chính ở cấu trúc incentive của họ.

Việc chia đều lợi nhuận giữa các partners tạo ra một incentive cho tất cả các partners tại Benchmark muốn hỗ trợ nhiệt liệt nhất cho sự thành công của các partners khác và các công ty mà họ lead - “rooting for each other’s success”. Giả sử quay ngược thời gian lại 2011, và bạn là một partner tại Benchmark, Bill Gurley lúc đó vừa đóng deal Series A vào Uber. Vì incentive structure của Benchmark, việc Bill và Uber thành công cũng có nghĩa là tất cả các partner khác cũng sẽ được hưởng lợi rất lớn, bạn sẽ muốn dùng mọi thứ có thể để giúp Bill và Uber thành công, đó có thể việc đưa ra lời khuyên tư vấn, đến giúp intro team Uber đến network investors, recruiters, của bạn.

Dynamics này là khá đặc biệt vì thường ở các fund khác partner lead deal trực tiếp sẽ là người phụ trách cũng như hỗ trợ chính cho startups về gọi vốn, tìm kiếm khách hàng..., tất nhiên mọi người khách trong firm cũng sẽ cố gắng giúp đỡ nhưng dù gì nó vẫn là mang tính hỗ trợ. Performance của mỗi cá nhân trong quỹ cũng sẽ được gắn trực tiếp với những thương vụ mà họ lead. Với Benchmark thì khác, bởi vì tất cả mọi người đều có incentive trực tiếp về kinh tế - “skin in the game”, nên cả 5 partners đều hỗ trợ hết sức có thể cho thành công của startups. Một khi Benchmark đầu tư nghĩa là bạn có thể nhận được support và chạm đến network của cả 5 partners, đây cũng có thể coi là một “sales pitch” để Benchmark chiếm được niềm tin của founders ở những thương vụ phải cạnh tranh với các VC khác.

Đến đây, chắc mình cũng đoán ra là bạn đang có một câu hỏi to đùng trong đầu, - Ok, nếu chia đều vậy thì người giỏi cũng bằng người kém à? =)))

Tất nhiên, đây là một câu hỏi hoàn toàn xác đáng, vì để model equal partnership này thành công là cực kỳ khó. Có lẽ vì vậy mà từ trước đến nay cũng chỉ có một Benchmark là VC duy nhất có được thành công lớn với mô hình này. Để mô hình này thành công, giữa các partners tại Benchmark cần phải có một mức độ tin tưởng và tôn trọng cực kỳ cực kỳ cao. Câu hỏi sẽ luôn luôn là bạn có sẵn sàng chia phần carried interest mà bạn vất vả lắm mới có được ngang bằng cho những người khác hay không?, đặc biệt là khi những con số này có thể lên đến mức tỷ đô.

Câu trả lời sẽ chỉ là có khi các partner đều tin tưởng và coi những partner khác là những super-stars như họ, với những kỹ năng, deal flow và network mà partner đó mang tới sẽ là cực kỳ giá trị cho Benchmark.

Có thể coi Benchmark là một tập hợp của Superstars với việc các partner đều có một sự tôn trọng cực kỳ lớn với những partners khác. Hãy nhìn vào dàn partner lineup của Benchmark năm 2015, những người mà Bill Gurley đã chia đều mức carry cả tỷ đô từ thương vụ Uber.

5 partners của Benchmark năm 2015 và một số startups thành công mà họ đã đầu tư:

- Bill Gurley (Uber, Zillow, Grubhub, Nextdoor, Stitch Fix),

- Mitch Lasky (Riot, Snapchat, Discord)

- Eric Vishria (Confluent, Amplitude, Contenful, Benchling),

- Matt Cohler (Instagram, Dropbox, Asana, Quora, Tinder, Zendesk)

- Peter Fenton (Airtable, Docker, Yelp, New Relic)

Như các cụ nói - “ông mất chân giò bà thò chai rượu”, nếu Bill Gurley đến ăn cỗ mang theo chân giò Uber, thì các partner khác cũng không quên góp vui với những chai rượu hiệu Snapchat, Confluent, Insta, Airtable… Có thể coi chính sự tin tưởng và mức độ tôn trọng - “respect about what the others bring to the table” chính là chìa khoá cho thành công của model equal partnership của Benchmark.

5 partners của Benchmark năm 2015. Từ trái sang phải - Bill Gurley, Mitch Lasky, Eric Vishria, Matt Cohler ,Peter Fenton. Ảnh Forbes

Vì model này chỉ hoạt động khi các partners cũ tin rằng partner mới ở cùng đẳng cấp super-star với họ, Benchmark cực kỳ cẩn thận khi lựa chọn một partner mới để gia nhập.

Chu trình sẽ kéo dài có thể đến hơn 1 năm, với nhiều bữa ăn giữa partner tiềm năng và các partner hiện tại. Thường những ứng viên này đều đã có một track record đầu tư tương đối thành công ở một quỹ khác và từng có trải nghiệm ngồi chung board of directors với một partner nào đó hiện tại của Benchmark, nơi partner đó nhận ra đây là một super-star mà họ muốn đem về. Cuối cùng, để ứng viên đó chỉ chính thức trở thành một partner tại Benchmark khi nhận được cái gật đầu đồng thuận từ tất cả các partners hiện tại.

Chu trình tuyển chọn khắc nghiệt này giúp Benchmark gần như luôn duy trì được chất lượng super star giữa các partners qua các thế hệ. Combo dream team này cộng thêm văn hoá hỗ trợ nhau giữa các partner từ incentive structure kia giúp Benchmark tạo nên một kỷ lục mà chưa venture firm nào có thể đạt được: hai lần Benchmark thu về fund có return cao nhất trong chu kỳ của các fund cùng raise năm đó (vintage year), đặc biệt hơn cả, mỗi lần đó lại đến từ một dàn GP lineup với các cá nhân hoàn toàn khác nhau.

Incentive structure cũng chính là thứ mà Bill Gurley chia sẻ khi được hỏi về chìa khoá thành công của Benchmark

Forbes: Bí mật thành công của Benchmark là gì?
Bill Gurley: Nó đến từ một hệ thống mà thành công của team được đặt lên trên thành công của mỗi cá nhân. Không chỉ vây, điều này còn giúp mang lại thành công qua các thế hệ, như việc bạn có thể trao lại ngọn đuốc cho người sau.

Như câu chuyện về Ship of Theseus, một tổ chức dần dần sẽ bị thay máu, giống như một con thuyền mục nát dần dần bị thay thế bởi từng tấm gỗ. Đến một thời điểm tất cả những người cũ đều đã ra đi, như việc con thuyền bị thay thế hoàn toàn bởi những tấm gỗ mới, liệu nó còn là con thuyền cũ, hay nó đã là một con thuyền mới?

Có lẽ thứ tồn tại còn lại duy nhất là hình dáng, cấu trúc của con thuyền. Với mình, “Incentive structure” đối với một tổ chức có lẽ cũng đóng vai trò như vậy. Mỗi cá nhân có thể dần sẽ bị thay thế đi nhưng cách mỗi thành viên của tổ chức tương tác, hỗ trợ lẫn nhau vẫn sẽ luôn là hệ quả trực tiếp từ cấu trúc incentive của tổ chức đó.

Với Benchmark, di sản lớn nhất của các founding partners mà họ để lại là incentive structure tạo ra văn hoá tương hỗ trong firm, điều này đã đúng trong 30 năm qua và sẽ tiếp tục đúng với Benchmark ở những dàn partner lineup trong tương lai.

So sánh với Kleiner Perkins, đối thủ trực tiếp của Benchmark khi đó, Kleiner là một quỹ VC cực kỳ thành công ở những năm 90s với việc đầu tư vào Amazon, Google… Tuy nhiên tại đây chỉ có John Doerr là ngôi sao nổi bật nhất. Đến thời điểm Doerr xế tuổi và nghỉ hưu, Kleiner trải qua một thời kỳ khủng hoảng khi không có một thế hệ VC kế cận để tiếp nối. Trong khi Benchmark đã tạo ra thế hệ partner tiếp theo cực kỳ thành công thì đến tận bây giờ Kleiner vẫn đang phải đi tìm lại ánh hào quang trong quá khứ.

Có lẽ đây là ví dụ rõ nhất về cá nhân vs hệ thống. Với những cá nhân xuất sắc, bạn có thể thành công trong một thời điểm nhất định, nhưng nếu không xây dựng được một hệ thống và một văn hoá mạnh thì rất khó để có duy trì thành công đó qua nhiều thế hệ.

Một số câu chuyện khác về incentive

Vấn đề của môi giới chứng khoán

Có một incentive misalignment rất lớn giữa môi giới và nhà đầu tư tại Việt Nam mà mình nhận thấy. Cụ thể môi giới chứng khoán được hưởng phí khi người dùng giao dịch. Incentive này khiến môi giới sẽ muốn thúc đẩy nhà đầu tư mua vào bán ra càng nhiều lần, càng liên tục càng tốt. Một điều hoàn toàn trái ngược với phương châm đầu tư giá trị trong dài hạn của các nhà đầu tư thành công như Warren Buffet. Ai cũng học theo Warren mua cổ phiếu rồi hold cả chục năm thì những ông môi giới này móm hết =))

Những môi giới tạo nhóm và dùng những thứ như phím hàng, phao tin “nội bộ”…để tạo ra FOMO và những làn sóng mua vào bán ra. Liệu bao nhiêu % những tin tức kia là thật, hay chỉ đơn giản là vì incentive của họ là muốn bạn trade nhiều hơn để họ có thêm nhiều hoa hồng giao dịch.

Khi nhìn vào cấu trúc incentive này, chúng ta có thể lý giải ra rất nhiều hành vi phía sau của các môi giới này. Như cách Buffett từng nói về incentive - “Đừng bao giờ hỏi một thợ cắt tóc rằng tóc của bạn có cần cắt không”. Câu trả lời sẽ luôn là CÓ.

Nỗi đau đầu của FedEx

Một ví dụ yêu thích về incentive của Charlie Munger là FedEx:

Cốt lõi của hệ thống FedEx là việc mọi gói hàng phải được tải lên máy bay để giao đi từ một sân bay trung tâm mỗi đêm. Hệ thống sẽ gặp vấn đề nếu các nhân viên không thể hoàn thành nhiệm vụ này trong đêm. Một điều tưởng chừng đơn giản mà ban lãnh đạo FedEx cực kỳ vất vả cũng không thể khiến nó hoạt động trơn chu nổi. Họ thử mọi cách có thể để tối ưu, thậm chí đến giảng giải đạo lý, mọi thứ trên đời... mà vấn đề vẫn không được giải quyết.

Cuối cùng, có ai đó nhận ra rằng thật ngu ngốc khi FedEx trả lương ca nhân viên đêm theo giờ. Điều mà bạn muốn không phải là tăng tối đa số giờ làm việc của nhân viên, mà là chu trình bốc hàng được thực hiện nhanh chóng, không có lỗi trong đêm.

Từ đó, FedEx chuyển sang trả lương khoán cho nhân viên theo ca và cho phép nhân viên ca đêm về nhà sau khi tất cả các máy bay đã được chất đầy đồ. Ngay lập tức, mọi vấn đề được giải quyết một cách hoàn hảo, mà không cần một chu trình, công nghệ, giải pháp mới nào. Thay đổi Incentive structure là thứ duy nhất FedEx cần làm.

“Uhm, tôi nghĩ rằng trong suốt cuộc đời tôi, tôi luôn nằm trong nhóm 5% những người hiểu rõ nhất về sức mạnh của “incentive” rồi. Ấy thế mà tôi vẫn luôn đánh giá thấp nó. Chưa một năm nào trôi qua mà tôi không bị bất ngờ bởi nó.”
Charlie Munger

Thước ngắm tàu chiến và chu trình chấp thuận của công nghệ mới

Marc Andreesseen từng đưa ra một ví dụ kinh điển cho việc công nghệ mới thường gặp khó khăn để được xã hội chấp nhận ở thời điểm ban đầu. Lý do chính đến từ incentive của hệ thống hiện tại là không muốn thay đổi.

“Trong cuốn Men, Machines, and Modern Times, tác giả Elton Morrison kể về quá trình mà một công nghệ mới xâm nhập vào xã hội, và việc xã hội sẽ phản ứng như thế nào sau đó, có một câu chuyện tuyệt vời như thế này:
Khoảng hơn 100 năm trước, có một anh chàng tên Sims, khi ấy làm việc trong Hải quân Mỹ. Trước thời điểm đó, các khẩu súng trên các tàu chiếm hạm được gắn cố định vào boong tàu, như bạn thấy trong phim, bạn sẽ có khẩu súng nhô ra ngoài mạn tàu.
Vấn đề nằm ở chỗ trên biển tàu sẽ lắc lư, dập dềnh lên xuống, việc gắn cố định súng như vậy sẽ làm tỷ lệ bắn chính xác giảm xuống. Tỷ lệ bắn chính xác khi đó, giỏi lắm chắc chỉ 10%. Vì khi sĩ quan pháo ngắm bắn đến khi ra lệnh bắn thì vị trí của tàu đã bị thay đổi rồi. Thời đó hai tàu chiếm nằm cạnh nhau ngắm bắn nhau mà vẫn liên tục trượt.
Okay, đây là khi Sims xuất hiện, anh đưa ra một cơ chế cân bằng. Khi tàu rung lắc, cơ chế này sẽ tạo ra chuyển động ngược lại để cân bằng với chuyển động của tàu. Từ đó pháo thủ có thể cố định được mục tiêu bất kể sóng biển có rung động như thế nào, (khá giống như cách gimbal hoạt động). Từ đó tỷ lệ bắn chính xác có thể lên tới 90%.
Điều tuyệt vời nhất về ví dụ này là nó cực kỳ rõ ràng về sự hữu dụng. Sự hữu dụng của công nghệ này có lẽ là điều hiển nhiên nhất mà bạn có thể nghĩ tới.
Rằng hải quân của mọi quốc gia trên thế giới sẽ ngay lập tức đưa nó vào sử dụng, trên mọi chiếm hạm của họ. Nó như là một cú “slam dunk” mà bạn có thể làm, một lợi thế cực lớn trên chiến trường, hải quân của bạn sẽ không thế sống thiếu nó. Well, nó là điều mà bạn đang giả định trong đầu đúng không?
Thực tế không phải vậy, phải mất đến 25 năm để hải quân Mỹ và Anh đưa công nghệ này vào chiến đấu. Gần như là phải sau khi những người trong thế hệ cũ bị thay thế hoàn toàn. Cuốn sách kể về chi tiết của câu chuyện nhưng về cơ bản, Sims cuối cùng phải gửi thư tín lên tới tận tổng thống Mỹ khi đó là Teddy Roosevelt để được xem xét. Teddy sau đó lệnh trực tiếp từ trên xuống yêu cầu Hải Quân phải nghiên cứu để đưa công nghệ này vào sử dụng.
Từ đây Morrison đặt ra câu hỏi, với ví dụ kinh điển về sự hữu dụng tới mức không thể bàn cãi này mà người ta vẫn không chấp nhận công nghệ mới, thì chắc chắn phải có một lực phản kháng nào đó cực lớn phản lại.
Câu trả lời là, mỗi một công nghệ mới sẽ tạo ra một trật tự mới. Một sự tái thiết lập về quyền lực, cấp bậc, lợi ích.
Trong ví dụ cụ thể này thì toàn bộ phần cách đào tạo, thăng cấp, thứ hạng quan trọng của sĩ quan, cách súng được sản xuất, mua sắm, quản lý, bảo trì, vận hành, nhắm bắn, chiến lược tác chiến… toàn bộ cấu trúc nội bộ sẽ bị thay đổi nếu công nghệ này được đưa vào sử dụng. Những pháo binh, sĩ quan, đi lên từ thế hệ pháo cố định, những kỹ năng họ được rèn luyện bao nhiêu năm qua sẽ trở nên lỗi thời… Về cơ bản, toàn bộ thế hệ đương nhiệm cảm thấy bị đe doạ trước những sự thay đổi này.”
Marc Andreeseen

Ví dụ trên là một trong những ví dụ kinh điển về lực đẩy và kéo giữa chất lượng sản phẩm vs ảnh hưởng về lợi ích nội bộ. Những founders bán B2B, B2G cho doanh nghiệp, chính phủ có lẽ là người hiểu rõ hơn hết về câu chuyện này. Chất lượng sản phẩm chỉ là một phần - incentive, sự ảnh hưởng về lợi ích nội bộ là thứ có lẽ còn có tác động hơn nhiều đến quyết định mua hàng của một tổ chức. Hiểu rõ yếu tố vô hình này trong thị trường là yếu tố không thể thiếu để thành công, bất kể sản phẩm của bạn có chất lượng tốt đến đâu đi nữa.

Giống một câu nói mà mình cực kỳ cực kỳ thích:

“It is difficult to get a man to understand something when his salary depends on his not understanding it.”
“Cực kỳ khó để làm cho một người hiểu điều gì khi lương của anh ấy phụ thuộc vào việc không hiểu nó”
Upton Sinclair

Lockheed Martin’s Incentive Engineering Playbook

Ở phần trước, chúng ta có nói tới NASA và việc cost-plus pricing tạo ra những hợp đồng với chi phí đắt đỏ như thế nào. Tuy nhiên thực tế là không phải tự nhiên mà NASA đưa ra những quyết định có vẻ nghịch lý như vậy. Tất cả đều có thể được giải thích từ góc nhìn incentive và lợi ích nhóm nếu chúng ta nhìn một cách sâu hơn.

Cụ thể, Quốc hội Mỹ là cơ quan sẽ trực tiếp phê duyệt ngân sách của NASA, con số này cho năm 2023 là $25.4 tỷ đô. Do vậy các nghị sĩ quốc hội có tiếng nói không nhỏ đến những quyết định của NASA.

Vậy, ai lại có tiếng nói đến những nghị sĩ này? đó chính là cử tri tại bang của họ.

Đây là khi câu chuyện trở nên thú vị hơn cả, khi những nhà thầu quân sự như Lockheed Martin, Boeing là người hiểu hơn ai hết mối quan hệ giữa những nhóm lợi ích này.

Để được phê duyệt ngân sách, ban lãnh đạo NASA cần lấy lòng đa số các nghị sĩ trong quốc hội, tiếp đó, những nghị sĩ này lại chịu ảnh hưởng trực tiếp từ cử tri. Hiểu rõ điều này, Lockheed và Boeing tạo ra nhiều công việc cho nhiều subcontractor, ở nhiều bang nhất có thể.

Network tầng tầng lớp lớp, 3,000 ông sub-contractor kia ngoài việc đội chi phí cho cost-plus pricing margin thì còn mang lại một điểm quan trọng hơn cả là tạo ra nhiều việc làm ở nhiều bang nhất có thể. Những người lao động này sẽ là người ảnh hưởng trực tiếp nhiều nhất tới nghị sĩ quốc hội của bang của họ quá những lá phiếu trong kỳ bầu cử tiếp theo.

Có thể coi đây là playbook “incentive engineering”, một mũi tên chúng hai đích cực kỳ khéo léo của các nhà thầu quân sự này. Như với dự án tàu con thoi - Space Shuttle, được phụ trách thầu chính bởi liên minh giữa Lockheed và Boeing và mạng lưới hơn 1,200 sub contractors trên khắp nước Mỹ. Hoặc như trong trường hợp của F-22 Raptor và F35, hai dòng máy bay chiến đấu hiện đại và đắt đỏ nhất của Lockheed Martin sản xuất cho quân đội Mỹ (Chính phủ Mỹ chi $1,700 tỷ đô - gần 4 lần GDP Việt Nam!, riêng cho dòng F-35) đều được sản xuất bởi một mạng lưới khổng lồ suppliers đến từ 48 trên tổng số 50 bang của Mỹ.

Máy bay tàng hình F35 của Lockheed Martin.

Dưới góc độ lợi ích của các nghị sĩ, họ luôn muốn phê duyệt những dự án chi tiêu công tạo ra việc làm và lợi ích cho người dân bang của họ, và không muốn vote những dự án cắt việc làm của cử tri bang. NASA hay Bộ quốc phòng Mỹ, lúc này bị kẹp ở giữa bởi playbook tạo ra bởi Lockheed và Boeing. Muốn được quốc hội phê duyệt ngân sách thì đành phải chọn mua những hợp đồng dạng cost-plus với chi phí đắt đỏ nhưng tạo ra nhiều việc làm này.

Cũng giống như câu chuyện của về thước ngắm tàu ở trên, chất lượng sản phẩm hay chi phí đôi thường không phải là yếu tố quyết định trong quy trình mua sắm của tổ chức. Incentive mới là câu trả lời.

* Funfact: Pork Barrel là thuật ngữ được dùng trong Political science để mô tả hiện tượng chính trị gia dùng mua sắm công để thu về lợi ích cá nhân dưới góc độ ủng hộ chính trị.

“It’s much easier to decode life when you view events as an emerging property of underlying systems” -
Daniel Gross

Với mình hành vi của các cá nhân / tổ chức có thể coi là bề nổi, hệ quả của hệ thống bên dưới là cấu trúc incentive.

Khi bạn có một cấu trúc incentive sai, bất kể bạn làm gì, mọi thứ cũng sẽ không hiệu quả. Do vậy, nhiệm vụ quan trọng nhất của những người đứng đầu là incentive design, thiết kế ra hệ thống để thành công của cá nhân và tổ chức, cũng như các nhóm trong tổ chức là cùng chung một hướng. Xây dựng hệ thống và incentive của hệ thống đó có lẽ đó là di sản lớn nhất mà một người có tầm nhìn có thể để lại.

Mình thích cách Keith Rabois chia sẻ về vận hành

“Bạn muốn tạo nên một cỗ máy vận hành năng suất cao… giống như Warren từng nói - Hãy xây dựng một công ty mà đến nỗi thằng ngu cũng có thể vận hành được, bởi vì kiểu gì điều đó sớm muộn cũng sẽ xảy ra” 🤣🤣

Tất nhiên những cá nhân xuất chúng luôn là điều bạn muốn, nhưng có lẽ những cá nhân xuất chúng + một hệ thống incentive hợp lý mới là thứ có thể thành công trong dài hạn.

Không những vậy, từ góc độ của tổ chức, hiểu rõ incentive có lẽ là cách chúng ta có thể lý giải được rất nhiều quyết định tưởng chừng như vô lý khi nhìn vào bề nổi.

—

Cảm ơn các bạn đã dành thời gian đọc bài viết này, hy vọng bạn đã có những giờ phút thú vị. Mình nghĩ có vô số ví dụ về incentive trong đời sống, nếu có câu chuyện nào vui bạn hãy cùng chia sẻ dưới comment nhé.

Cuối cùng, hãy subscribe để đón đọc các bài viết tiếp theo của mình nhé.

Cheers!! 👋

Minh Phan

Email: minh@cyberagentcapital.com / substack.thedentmakers@gmail.com

Like fanpage của Dentmakers tại: facebook.com/dentmakersvn

Đọc blog Tiếng Anh của mình tại: The Curious